對員工培養的建議

（通訊員：陳玉潔）

   人們常說：“21世紀人才最貴”。中國這個人口大國，唯一缺的不是人，而是合格的人才。怎樣把人變成所需的有用之“材”；為企業添加助推力，恐怕這是所有企業都在深思和關注的事情，因為人才的培養與使用，是企業興衰的關鍵所在。

   在中國，人民就是國家主人；在公司，員工就是公司的核心力量。我們物資產業集團有限公司，隨著開展“第二次創業”，公司就更需注重培養一批優秀的儲備人才。培養一批適合公司發展的專用型人才是要花時間、花精力才能達到預期的效果。公司與其花重金聘請一位高層人員來慢慢熟悉公司環境，還不如對現有的員工進行選拔性的培養。選拔人才要善于取優劣汰，要分清“庸才”、“朽才”、“鬼才”、“怪才”、“有才”等。

   對員工的培養，主要是指對新員工（到公司1年內）和公司現有員工（到公司1年以上）的培養。

   1、 對新員工的培養：

   對于新員工要“大才不可小用，小才不可重用，文才不可武用，武才不可文用”所以要量才錄用。

   小草的成長離不開陽光和雨露，對新員工的培訓是必不可少的，因為新員工不能完全勝任工作，公司就該對新員工工作素養培訓、技術文化培訓、發展取向培訓，這樣對新員工提高工作效績有很大的幫助和好處。公司也要放手使用人才，讓新人在實踐中經受考驗，調動人才自主管理的積極性。

   公司除了每周四對員工集體培訓外，沒有針對新人挑選專門的培訓課程。公司應該多設置些為新員工對口的課程，也表示出公司對新人培訓的重視，新員工也會更主動地了解并融入公司。那么，對新員工培訓應該有哪些內容呢？我的建議如下：

   ① 一位優秀的人才應該是“德才兼備”，所有要先從“德”入手，對新員工進行基本禮儀培訓，比如人際交往禮儀、待人接客禮儀等。

   ② 公司各部門經理，應該對新員工進行各部門情況介紹，這樣員工可根據興趣、意向或本身具備的專業知識來對自己進行職業規劃。公司董事會在用人方面可以以個人規劃作為參考。

   ③ 公司領導對新員工進行公司情況的介紹，讓員工了解企業的基本情況、企業文化、發展戰略，如規章制度、經營方針、經營狀況以及公司下一年的發展目標。

   ④ 可以通過戶外活動對員工進行團隊合作培訓，以寓教于樂融入到活動中，讓員工在游戲中學會團結協作，形成集體主義價值觀，同時也增強了交流。

   2、 對現有員工的培養

   相對于新員工來說，現有員工（老員工）掌握完成本職工作所必備的技能，但從事新工作時，在某些技能上是欠缺的，所以要對老員工的潛能進行培養和開發。老員工也會因每天重復同樣的工作，天天按部就班，失去了上進的動力。對低效率的員工和技能不能過硬的員工進行再培訓，以免以后無力勝任新分配的工作。我們都知道“術業有專攻”，集團公司下屬各分公司都有其行業規則，所以要對專業知識更深地熟悉后才能開展工作。為此，對于公司先有員工的培訓，我的建議如下：

   ① 各分公司內部每月舉行一次專業知識學習。可以邀請專業老師來授課，也可以由各部門領導授課，還可以是請有經驗的（老）員工來授課。

   ② 根據當地培訓課程，可以選擇就近原則進行知識和技能培訓。如物流公司可以在當地培訓現代物流知識，把知識和實踐相結合，來解決一些出現的問題。如房地產公司，要想學到較全的房地產知識就必須到大型城市去學習，所以可以根據網絡來參加培訓。

   ③ 打破只有公司領導才去參加培訓的規律，對于有條件的公司可以每兩年選派1-2名優秀員工進行專業培訓，當周圍的員工看見別人都在進步，也會激勵他們去學習和競爭。

   ④ 在不影響工作的前提下，對自愿參加各種社會知識技能培訓的員工，各公司應予鼓勵和支持。員工通過培訓和自身努力，考取到資格證書時，各公司應給予員工報50%的培訓費。

   不論新老員工的培訓，從公司的角度就是要把因員工工作態度不積極、知識技能不足等成本控制到最小限度，不能就人為原因而浪費公司成本。從員工的角度，員工通過有組織、有計劃、系統地培訓，達到自我實現的目標。

   培養創新型、創業型的發展人才，就要營造一種創業的環境和應對外界的輿論壓力，讓創新人才突破舊的傳統觀念，懷著無比的自信以及敢于承擔風險的決心。在這里，我提出2、4、6、8的模式。所謂2、4、6、8就是2年、4年、6年和8年。公司可以通過和員工間簽署雇傭協議，從第一次簽訂2年，到后面每次合同到期后逐漸遞增兩年，這樣有利于留住人才和培養公司下一批接替人才。根據國家《勞動法》有關規定勞動者在同一用人單位連續工作10年以上，可以與用人單位簽訂無固定期限的勞動合同。所以，當員工在公司工作2、4、6、8年總共20年后，可以根據自身的情況和公司簽訂雇傭合同時，工作年限就不限。

   第一次簽訂2年：作為剛進入公司的新人，對公司的環境還有一段適應期。在這個適應的過程中，能適應者在2年后可以繼續簽訂合同，不能適應者有權另擇高處，不再續約，這樣也節省了公司培養開支。這兩年中，員工作為公司新人，從基層去實踐，培養良好的個人素質。

   第二次簽訂4年：通過前兩年的考驗，表明員工有意向繼續留在公司，為公司將來的發展增添新的力量。如果付出了沒有收獲的話，員工很有可能失去前進的信心和工作的動力，公司可以對其從事的行業選擇性地給予培養，主要是技能方面，為今后的工作打下基礎。

   第三次簽訂6年：有了前面六年的知識和基礎，這后六年主要是對優秀的員工進行管理方面的培養。讓知識理論與實戰經驗相結合，帶頭組建一個強有力的小團隊，共同為公司未來發展出謀劃策。

   第四次簽訂8年：在所組建的團隊中，帶領著有意培養的對象熟悉業務，初步確立好“候補”人員。同時確定自己的位置在一兩年內有誰接任，三四年內誰來接任，甚至當自己離開的時候有誰可以接替等，不斷地發掘有才能的人。讓最優者接替自己的崗位。

   當然，以上的簽約模式不一定就是員工定型工作年限。公司可以根據員工的績效來確定是否可再雇傭。所以員工隨時都有被解雇的可能。這些不確定的因素才能讓員工積極的調整工作態度，不斷充實自己的知識。

   在此，不得不提到施偉德寫的《勝任才是硬道理》，書中對企業來說，勝任工作崗位的人就是人才。無法勝任意味著無法執行，而無法執行就無法成功。一個成功的企業應由訓練有素、經驗豐富、勝任崗位的員工組成，培養和提升員工的勝任力是企業進步的惟一通道。